Cette rubrique propose des réflexions et des analyses sur différents sujets en rapport avec l'activité de DPA.
Parution aléatoire (pour un objectif mensuel quand même), en fonction du temps disponible, de l'actualité... et de l'inspiration !
liste des parutions :
- Juin 2026 :Et si on revenait au bon vieux service du personel ?
- Mai 2026 : L'innovation, moyen ou objectif ?
- Avril 2026 : La participation (3) : et les agents dans tout ça ?
- Mars 2026 : La participation (2) : n'oublions pas les élu.e.s !
- Février 2026 : La participation (1) : une exigence démocratique
- Janvier 2026 : Municipales 2026 : projet ou programme ?
- Décembre 2025 : Les mobilités actives en milieu rural à l’épreuve du temps
- Novembre 2025 : L'évaluation, c'est du contrôle ?
- Octobre 2025 : Collaboration, coopération, la même chose ?
- Septembre 2025 : Que faire du conflit ?
juin 2026
Et si on revenait au bon vieux "service du personnel" ?
La bascule s’est faite il y’a 30 ou 40 ans. On peut s’interroger si, en dépit de l’incontestable élargissement des missions et de préoccupations relativement récentes autour du bien-être et de la qualité de vie au travail, les changements de termes ne nous disent pas quelque chose d’une certaine vision des organisations.
Une ressource comme une autre ?
Une ressource, c’est ce dont on dispose, ce dont on a besoin, ce à quoi on a recours dans une situation donnée. Dans le monde de l’entreprise, ce sont des matières premières, des fluides et des personnes (au moins pour quelques temps encore…). Un « input » dirait-on en anglais. L’usage du terme implique une relation univoque : elle va de celui qui a besoin de la ressource (l’organisation) à celui qui remplit le besoin (le salarié). L’adjonction de la qualification « humaines » n’y change rien : elle précise la ressource sans en changer le nature.
La personne au centre
Le terme personnel est plus spécifique. C’est ce qui concerne la personne, ce qui lui est propre. Pas de confusion possible avec le service d’autres ressources qu’elles soient naturelles ou technologiques ! Surtout, le service du personnel peut être pris dans les deux sens : service au bénéfice de l’organisation pour satisfaire ses besoins, mais également lieu au service du personnel pour ce qui a trait aux conditions dans lesquelles il remplit ses missions, qu’elles soient matérielles (rémunération, locaux…) ou immatérielles (autonomie, responsabilité, participation…). Il évoque en lui-même une relation plus équilibrée et un service dédié à l’humain.
Vers des services « du PRH » ou « de RRH » ?
A défaut de revenir au bon vieux service du personnel, dont les fonctions étaient quand même, c’est vrai, largement tournées vers la gestion des paies et des congés, je propose deux évolutions possibles. La première, c’est de faire des « Services du Personnel et des Ressources Humaines », le premier terme « humanisant » le côté « techno » du second – surtout quand dans le langage de l’entreprise, on parle des « RH ». La seconde c’est de faire des "Services des Ressources et des Relations Humaines". Car les personnes se ne sont pas « seulement » des ressources dont l’organisation a besoin, ce sont aussi des individus qui sont en inter-relations multiples, et de ces interactions dépend bien souvent à la fois la performance de l’organisation et le bien-être des salariés. Et le « RRH » - qu’il faudrait éviter de réduire à un sigle dont on perd progressivement le sens - serait le lieu où se rencontrent, se discute et s’analysent tout ce qui à trait à l’humain, soit en tant que ressources, soit en tant que relations réciproques et multilatérales, au service de toutes les parties : salariés, employeur et organisation dans son ensemble.
Personnellement, j’ai une préférence pour la seconde, et vous ?
mai 2026
L’innovation, moyen ou objectif ?
Tiens, revoilà l’innovation !
C'est en répondant à un appel d’offre récemment – dans lequel il était attendu « des méthodes de concertation innovantes et originales » - que j’ai trouvé le sujet de mon article de mai : ce sera l’innovation !
Cela faisait un certain temps que je n’avais plus été confronté à ce vieux concept et je me suis donc (re)posé un certain nombre de questions :
- Comment répondre à cette attente ?
- Quelle définition du terme avait à l’esprit la personne qui a rédigé le cahier des charges ?
- Dans quel but voulait-elle des méthodes innovantes et originales ?
L’innovation, un concept transversal…
L’innovation concerne 5 domaines. Le plus connu (car le plus mis en avant dans les médias), c’est l’innovation de produit : la création de la voiture au début du XXème siècle, son passage à l’électricité ou sa conduite assisté par ordinateur sont des innovations technologiques successives qui parlent à tout le monde.
L’innovation de procédé introduit des changements dans la façon de produire un bien ou un service. Pour rester sur l’automobile, c’est le passage de l’artisanat à l’industrialisation, au remplacement des hommes par des machines. On produit le même objet (ou presque) mais différemment.
L’innovation organisationnelle et managériale concerne la façon dont les groupes humains (entreprises, associations, informels) se restructurent pour mener des projets et des activités. Le fordisme (séparation des tâches) correspond bien à ce type d’innovation.
L’innovation de service consiste à recombiner des services existants ou à en incorporer de nouveaux pour répondra à de nouveaux besoins : faire communique son portable avec le système audio de la voiture ou proposer des véhicules en location longue durée avec systèmes de garanties et d’assurances intégrées sont des innovations de services.
Enfin, la petite dernière, c’est l’innovation sociale qui cherche à résoudre des problèmes sociaux ou environnementaux : et là, je commence à regretter d’avoir choisi l’exemple de l’automobile, mais l’électrification en est une !
L’innovation répond à des objectifs : répondre à un besoin, résoudre un problème, être plus efficace et efficient, développer de nouveaux biens et services, être plus robuste ou respectueux du vivant humain et non-humain… ou simplement se donner une image (mais est-ce un objectif véritable ?).
…et très relatif !
Pour se rapprocher de notre sujet (la concertation et les territoires), il est important de rappeler que l’innovation dépend du temps et de l’espace. Et les personnes.
Elle n’existe pas spontanément partout et en même temps.
L’importation (ou l’adaptation) d’un procédé ou d’un service « ancien » sur un territoire où il n’était pas connu ou mis en œuvre constitue, pour ce territoire… une innovation !
Le fait d’introduire dans une organisation un mode de faire collectif, même éprouvé ailleurs et depuis longtemps, c’est aussi une réelle innovation pour cette organisation.
Allons plus loin encore : lorsque de nouvelles personnes entrent dans la gouvernance d’une organisation qui utilise l’intelligence collective depuis longtemps, alors qu’eux-mêmes n’en ont aucune expérience, c'est pour eux-mêmes une innovation !
Aussi, répondre à l’attente du maître d’ouvrage aurait impliqué de lui poser plusieurs questions (non fait évidemment dans l'effervecence de la réponse !) :
- Avez-vous déjà pratiqué l’intelligence collective ?
- Quelles méthodes avaient-vous déjà utilisé ?
- Les personnes qui vont être mobilisées les ont-elles éprouvées ?
- A quels besoins / objectifs réels votre attente correspond-elle ?
Méthodes innovantes ou méthodes permettant de susciter l’innovation ?
Sans doute eut-il été plus judicieux de demander des méthodes de concertation permettant de susciter l’innovation et l’originalité, c’est-à-dire de s’attacher à la finalité plutôt qu’au moyen d’y parvenir – si telle était l’intention. A défaut, le risque est de proposer des noms d’outils et de méthodes peu usitées, d’élaborer des processus complexes, au doigt mouillé, sans savoir précisément pour quels objectifs, dans quel contexte et avec quelles personnes. « Faire innovant et original » en somme.
Et même si l’on veut innover dans un procédé (donc un moyen, méthode ou outil en l’occurrence), cela doit correspondre à un objectif clair parmi ceux énoncés plus haut. Nous avons pris un autre angle : rappeler les conditions nécessaires pour que l’intelligence collective fonctionne pleinement et produise de l’innovation.
Mais c’est déjà assez long pour un article de mois à trous, non ? La suite en juin !
Avril 2026
La participation (3) : et les agents dans tout ça ?
Fin avec cet article de la série consacrée à la participation et aux municipales 2026.
La participation des agents, un droit fondamental mais limité
Le droit à la participation des agents de la fonction publique territoriale découle du principe posé par le préambule de la constitution de 1946 selon lequel tout travailleur participe par l’intermédiaire de ses délégués à la détermination collective des conditions de travail ainsi qu’à la gestion des entreprises. Il est explicitement consacré par la loi no 84-53 du 26 janvier 1984. Il couvre traditionnellement deux conceptions de la participation des agents à la vie de l’administration :
- La première renvoie à l’activité syndicale : il s’agit de la participation des représentants syndicaux à l’élaboration des normes et des décisions de l’administration à travers les instances du dialogue social (commissions administratives paritaires, comités techniques, comités d’hygiène et de sécurité, conseils de discipline…)
- La seconde concerne le droit à participer à la définition et à la gestion de l'action sociale, culturelle, sportive et de loisirs de l’administration, au profit des agents et de leurs ayants droit.
Système de représentation très encadré pour la première, champ limité pour la seconde...
Pour une troisième conception de la participation
Sans retirer quoique que ce soit aux corps intermédiaires qui structurent le dialogue social au sein des collectivités, il y’a place pour chaque agent de contribuer, d’être consulté et associé aux modalités de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation des politiques publiques, à l’organisation du service dans lequel il travaille, à l’amélioration du service et de ses conditions de travail… Au plus près du terrain, avec la connaissance fine des problématiques et une bonne dose de pragmatisme. Mais comme dans toutes les organisations, ce troisième niveau dépend de la volonté des élus et des cadres dirigeants, de leur conception du pouvoir et de l’organisation fonctionnelle, de l’intérêt qu’ils portent à la collaboration et à la coopération, de leur maîtrise des outils de concertation et d’intelligence collective… Bref d’éléments divers qui ne sont pas toujours bien présents dans le « système territorial ».
De l'horizontalité dans la verticalité
En 2023, Fp21, association nationale de jeunes fonctionnaires, et Weka, partenaire de longue date des collectivités, s’associaient pour publier un livre blanc de la fonction publique. Il pointe en particulier la recherche de bien-être et de qualité de vie au travail, l’aspiration des agents à « partager leurs valeurs avec leur employeur public et à les exprimer » (quête de sens). Parmi les solutions évoquées pour redonner à la fonction publique l’attrait qu’elle a perdu :
- La diffusion de pratiques et outils collaboratifs
- Banaliser la notion de supérieur fonctionnel qui ne se confond pas avec celle de supérieur hiérarchique
- Prendre en compte les retours collectifs d’expérience dans la conduite des projets futurs
- Favoriser les cercles de co-développement…
Bref, mettre un peu d’horizontalité dans des organisations qui restent encore très largement et fondamentalement verticales !
mars 2026
La participation (2) : n'oublions pas les élu.e.s !
Le défi de la représentativité
L’analyse sociologique des équipes municipales élues les 15 & 22 mars le montrera sans doute : elles ne représentent pas la diversité de la population de leur commune. Sauf sur un point : le genre, puisque la parité est une règle désormais généralisée à toutes les communes. Pour le reste, les spécialistes noteront probablement la sous-représentation des jeunes, des personnes issues de l’immigration et des classes populaires. Au-delà de la symbolique et du respect de la règle statistique, ce sont aussi des diversités de points de vue et de façon de penser qui seront absentes ou minoritaires dans les équipes d’élus locaux. Pour avoir participé à une liste candidate avec cette préoccupation de représentativité, je constate combien il est difficile de l’atteindre. Sortir du confort de l’entre-soi, déployer une grande énergie pour « aller-vers » les personnes les plus éloignées de nos cercles, constituer un groupe diversifié mais uni : autant de défi que nous avons peiné à relever… Comme le préconise le collectif Démocratiser la politique (DLP), la loi pourrait être un puissant levier pour proposer un statut de l’élu adapté à toutes les situations, rendre visible l’origine sociale des élus et surtout limiter la part des classes supérieures dans la composition des listes.
Des élus à trois vitesses
Et une fois élu.e.s, que se passe-t-il ? En caricaturant à peine : d’un côté des élus surbookés, surinvestis, et de l’autre des élus réduits au rôle de « figurants », entérinant des décisions déjà prises ailleurs… ou s’opposant inutilement lorsqu’on est élu de la minorité ! Bien sûr, des choix individuels, des disponibilités et des appétences variables peuvent conduire à cette situation, mais pas que. Notre système favorise la concentration des rôles et des fonctions – en clair du pouvoir - sur quelques-uns : le Maire et les adjoints, quand ce n’est pas le Maire tout seul pour un certain nombre de sujets, et pour peu que la traditionnelle délégation de début de mandat du conseil municipal au Maire soit généreuse…
Reconnaissance et acceptation du débat…
Comment faire en sorte qu’un maximum d’élus locaux (en tous cas ceux qui le souhaitent) participent à la vie municipale ? En premier lieu le travail des commissions municipales doit être respecté et valorisé dans le long processus qui l’amène vers la délibération en conseil municipal. A partir d’une certaine strate de population, ce sont les lieux privilégiés de participation des élus. Combien d’entre eux par le passé ont été surpris puis découragé en cours de mandat de voir leur travail égaré ou dénaturé en passant au crible des services, du bureau municipal ou simplement d’un Maire omnipotent et enfin d’un conseil municipal réduit au rôle de chambre d’enregistrement ? En second lieu, il faut par avance accepter que chacun puisse donner son avis et s’exprimer avec sa sensibilité. Accepter les paroles singulières, c’est aussi accepter de facto les différences, les divergences, le débat voire les tensions… même au sein de la majorité municipale ! La question est donc moins de savoir comment on les évite que comment on les régule. Exercice délicat que de concilier l’expression individuelle, nécessaire à l’engagement actif, et une certaine unité collective, indispensable à l’efficacité de l’action.
La gouvernance de la collectivité
Au final, la participation des élus est étroitement liée à la façon dont se construit la délibération publique : quel est le processus ? Qui en est partie prenante, pour quel(s) sujet(s) et à quel(s) moment(s) ? quels sont les principes et les valeurs qui guident notre envie de « fonctionner » ensemble ? Voici les quelques questions à se poser en début de mandat (ou mieux, en début de campagne) pour déterminer si la gouvernance sera plutôt « concentrée » ou réellement partagée… Certes, un certain nombre de règles sont édictées par la loi. Mais comme souvent, c’est l’esprit avec lequel la règle est appliquée qui fera la différence. Tout comme la posture du Maire, qui reste la figure centrale de notre système administratif local : sera-t-il un maire « visionnaire » et décisionnaire ? Ou bien un maire animateur d’équipe et facilitateur d’intelligence collective ?
fevrier 2026
La participation (1) : une exigence démocratique
La campagne des municipales 2026 s’achève dans deux semaines et la question de la participation des habitants (ou participation citoyenne) aura été (au choix) : un thème, une préoccupation, un principe, une méthode ou une posture (et parfois tout en même temps, avec des degrés divers de sincérité !).
S’entendre sur la participation
Mais que met-on derrière ce terme de participation des habitants ? Le recours à ce que nous appelons communément l’échelle de la participation aide à nous y retrouver. La voici en ordre inversée, du bas vers le haut :
• La consultation : Elle permet de recueillir des besoins, des attentes, des envies, des avis à différents moment d’un projet (en amont, en cours d’élaboration, en phase de réalisation…). La consultation n’engage généralement pas celui qui la lance.
• La concertation : Elle intervient généralement dans les mêmes conditions que la consultation mais dans un processus plus structuré, avec un caractère plus engageant à tenir compte des avis formulés.
• La co-élaboration (ou co-onstruction) : Le projet est élaboré dès le départ et tout au long du processus avec les habitants (ou une partie d’entre eux selon les modalités retenues) à partir d’une idée ou d’un besoin. Le mode de travail est horizontal et chacun contribue en fonction de son intérêt ou de ses compétences (redistribution des pouvoirs et mode collaboratif dans lequel les avis sont d’égale valeur).
• La co-décision : la décision est partagée avec les habitants (ou une partie d’entre eux selon les modalités retenues) au terme d’un processus par lequel le Conseil municipal entérine une décision consensuelle.
• La délégation de décision : Les élus s’en remettent à la population pour décider : c’est le référendum local.
Nous trouvons parfois tout en bas de l’échelle l’information, ce qui est de mon point de vue une erreur. La participation implique un rôle actif et l’information est juste une des conditions nécessaires pour que les citoyens puissent participer de façon claire et efficace. Mais combien d’élus ont l’impression (réelle ou feinte) de faire de la participation en organisant une simple réunion d’information sur un projet déjà bouclé ?
Représenter sans consulter ?
Certain.e.s ont tendance à opposer système participatif (la démocratie appartient au peuple qui participe directement à la délibération publique) et système représentatif (les élus représentent le peuple et délibèrent en son nom). C’est sans doute posé de façon un peu caricaturale, mais il y’a lieu de penser comme Jo Spiegel (1) que les deux vont ensemble. A minima, comment puis-je me targuer de représenter les habitants de ma commune si je n’ai pas au préalable recueilli leurs paroles, leurs besoins, dans le cadre d’un processus clair et efficace qui agrège, pondère, analyse et parfois tranche en toute transparence entre des attentes et des envies multiples voire incompatibles ? On le voit, notre système représentatif implique à minima la consultation des habitants.
Tenir plutôt que promettre
L’exigence démocratique n’est pas tant dans la promesse de faire participer la population sur tout et tout le temps, que dans le respect des engagements pris, même modestes. En clair, mieux vaut être transparent sur le fait que l’on va « simplement » consulter la population sur tel ou tel projet, plutôt que d’annoncer une démarche de co-construction que l’on va dénaturer ou brutalement stopper pour « ne pas perdre la main ». A chaque équipe de définir de dont elle a envie et ce qu'elle est capable de tenir dans le temps, car c'est à cela qu'elle sera reconnue ou jugée, avec les effets délétères sur la démocratie d'une population qui s'estime bafouée ou trompée...
De la méthode et des outils
Comme tout processus, la participation des habitants nécessite de la méthode et des outils. Il y en a pléthore, proposés par une multitude de site ressources (cf en fin d’article). Bien sûr les méthodes et les outils nécessitent souvent un minimum de compétences (savoir-faire et savoir-être essentiellement) à acquérir… ou à aller chercher auprès de personnes qui les ont !
Pour aller plus loin :
(1) Maire de Kingersheim de 1989 à 2020 et auteur de "S'indigner, rêver, s'engager : vers une démocratie de construction" - 2021 - Retranscription d'un entretien pour la Nuit de la Démocratie 2020 - collection Porte-Clés - Edition de la Librairie des Territoires. COMMANDER
janvier 2026
Municipales 2026 : projet ou programme ?
Demandez le programme !
Tous les 6 ans, entre programme et profession de foi (du latin fides "confiance"), la campagne des municipales bat son plein et anime le premier trimestre de l’année. Mais que sont ces documents : une liste de courses pour l’un, un slogan publicitaire pour l’autre ? Voilà des propos bien caricaturaux !
Quoique, sans exagérer cette fois, les contextes locaux et les personnalités des candidats peuvent conduire à des surenchères et des promesses qui ne seront pas tenues à ceux qui les demandent.
Ou alors elles seront tenues mal à propos, car une analyse approfondie aurait peut-être conduit à des choix différents. Mais comme "c’était un engagement de campagne" alors on le fait...
Un projet pour la commune…
Dans un monde parfait, le programme d’un mandat (6 ans) devrait découler d’un projet de territoire co-construit avec les habitants, sur un horizon assez lointain (à 10-12 ans) et avec une approche systémique : co-construit pour être largement partagé, le temps long pour programmer les investissements lourds et observer leurs effets sur le territoire, et l’approche globale et transversale pour avoir une action équilibrée entre social, économie et environnement.
…action du programme ?
Oui mais comment travailler sur un projet de territoire ambitieux dans le temps d’une campagne, sans moyens, et quand on est une nouvelle liste qui se lance ? Difficile en effet, sauf à anticiper largement l’échéance et se donner les moyens nécessaires. Dans un monde imparfait et pour faire au mieux, élaborer un projet de territoire pour la commune pourrait être une action prioritaire du programme, à lancer dès le début du mandat, et donnant une visibilité d’action jusqu’au la fin du second.
A minima, une vision désirable.
Faute de projet structuré, il faut quand même avoir une vision à long terme, une ambition désirable pour la commune - et le territoire dont elle est partie prenante, n’oublions pas les intercommunalités ! Quelque chose qui donne envie d’y aller, même si on n’a pas encore identifié précisément quand ni comment on va faire : ce sera le rôle du projet de début de mandat !
decEMBRE 2025
Les mobilités actives en milieu rural à l’épreuve du temps
Les mobilités actives, kesaco ?
Les mobilités actives recouvrent les déplacements que l’on fait à pied ou à vélo (principalement) et qui sollicitent un effort musculaire, même s’il peut être atténué par une assistance électrique. Elles n’englobent pas les pratiques sportives et de loisirs qui n’ont pas la même finalité : le déplacement implique un motif utilitaire (se rendre au travail, faire des courses…) qui est en général absent des courses à pied, des randonnées, des balades en tous genres ! Elles s’implantent fortement en milieu urbain, mais peinent à se développer en milieu rural et péri-urbain. Pourquoi ? L’absence d’aménagements sécurisés et la pauvreté des équipements (stationnement, signalétique…), leur coût, peuvent être regardées comme des causes. Mais ce sont surtout des conséquences de l’espace qui caractérise le milieu rural : l’éclatement des fonctions (résidentielles, économiques, de services, de loisirs…) et des distances conséquentes entre des espaces urbanisés plus ou moins densément.
Et l’espace, c’est du temps !
Mais de quoi parle-t-on : le temps qu’il fait ou le temps qu’on a ? Et bien les deux ! Nous sommes d’autant plus sensibles aux conditions météorologiques - le froid, la pluie, la chaleur - que le déplacement dure longtemps. Et nous sommes d’autant moins enclins à nous déplacer à pied ou à vélo pour des raisons utilitaires que nous allons mettre 2, 3 ou 4 fois plus de temps qu’en voiture dans une société où la vitesse est parée de toutes les vertus. Dans ce rapport au temps, les politiques de mobilités « des champs » sont pénalisées par rapport aux politiques « des villes » : dans ces dernières, l’argument du gain de temps du déplacement actif par rapport à la voiture est un puissant levier de report modal, inopérant en milieu rural, même avec les plus belles pistes cyclables !
Aucun espoir donc ?
Mais si, bien sûr, à condition d’adopter d’autres stratégies et d’adapter les outils à disposition des collectivités pour développer les mobilités actives. La politique de l’offre (multiplication des aménagements et des équipements pour massifier la pratique) et la pénalisation de la voiture, sans être à négliger, ne sont pas déterminants en milieu rural si elles ne sont pas ciblées sur des zones de fréquentation touristiques et de densité suffisantes (petites villes et gros bourgs) où sur les axes de courte distance qui les relient. Sans doute faut-il être plus « offensif » sur les comportements : valoriser les bienfaits sur la santé des mobilités actives, travailler sur le rapport au temps des habitants pour que « le prendre » ne soit pas synonyme de « le perdre », transformer un déplacement (temps subi) en un moment de loisir et de détente (temps choisi) … Bref, travailler sur l’humain, avec un volet sensibilisation, information & formation solide.
J’entends déjà « oui, mais changer les comportements, ça prend du temps ! ». Certes, mais ça se tente, si ça permet de ne pas en perdre au final pour atteindre un résultat significatif...!
NOVEMBRE 2025
L'évaluation, c'est du contrôle ?
l'évaluation, un mot en vogue
L’évaluation est un terme passé dans le langage courant depuis quelques années, en particulier à l’école où il a remplacé un mot plus ancien : le contrôle.
On évalue désormais des connaissances là où précédemment l’Education Nationale les contrôlait. N’étant pas un spécialiste des questions éducatives, je me garderai bien d’analyser si le changement de termes s’est accompagné d’un changement de sens et de finalité !...
Evaluer des politiques et des actions, pas des personnes
Mon sujet n’est pas celui de l’évaluation des personnes, grandes ou petites, mais celui de l’évaluation d’une politique, d’un dispositif, d’un processus, d’une action.
Si le terme est connu dans le monde des collectivités publiques et des entreprises, l’évaluation reste une discipline relativement peu usitée. En particulier parce qu’elle peut être encore perçue comme du contrôle !
Une approche d’objectivation…
Pourtant, l’évaluation est une démarche de progrès et un outil de pilotage. Elle s’appuie sur une méthode et des outils rigoureux, à partir de 4 questions de base :
1- Dans quelle mesure ce que nous avons mis en place répond-il aux besoins que nous avions identifiés, ou aux besoins nouveaux apparus depuis ? Pertinence
2 - En quoi les moyens alloués sont-ils adaptés à l’atteinte de nos objectifs ? Cohérence
3 - Dans quelle mesure les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs ? Efficacité
4 - En quoi les moyens utilisés pour atteindre les résultats sont-ils optimisés ? Efficience
En fonction des politiques et des actions, ce questionnement peut être précisé et enrichi à l’infini (ou presque).
Condition nécessaire à cette objectivation : avoir pensé son système d’information pour collecter des données pertinente et fiables. Mais je ne m'étends pas sur ce sujet, ce sera sans doute l’objet d’un prochain article.
… qui laisse la place aux perceptions subjectives
Malgré tout, l’évaluation laisse la place à la subjectivité : tout n’est pas mesurable et les données peuvent être interprétées de bien des manières. C’est pourquoi le croisement des regards est indispensable à une évaluation réellement pertinente et partagée. L’évaluation n’est donc pas (seulement) une affaire d’expert !
Ni contrôle, ni audit
Au final, si l’évaluation peut s’intéresser aux actes des personnes, ce n’est pas pour eux-mêmes en fonction de critères de « bien-faire » ou « mal-faire ». Non, il s’agit de comprendre pourquoi tel objectif n’a pas été atteint, ou pourquoi tel mécanisme n’a pas fonctionné. Il ne s’agit donc pas de juger des actions individuelles ou des responsabilités collectives, mais de comprendre quel rôle elles ont pu jouer dans un processus global, et dans un soucis d'amélioration.
OCTOBRE 2025
Collaboration, coopération : la même chose ?
En allant vite, on utilise parfois ces deux mots comme des synonymes.
On ne devrait pas. Ils présentent des différences suffisamment importantes pour prêter attention à leur usage.
Vous verrez sur le web beaucoup d’articles et de vidéos traitant du sujet.
La collaboration serait plutôt réservée aux membres d’une équipe, au sein d’une même organisation. Elle se caractériserait par des liens d’interdépendance dans le travail poussés et s’appliquerait à des tâches communes impliquant une responsabilité commune.
A contrario, la coopération devrait s’employer uniquement dans le cadre de relation entre services ou entre différentes organisations. Elle reposerait sur des complémentarités de compétences, chacun apportant à l’œuvre commune la réalisation de tâches bien spécifiques sous sa propre responsabilité.
Vous verrez aussi que les définitions peuvent varier assez largement d’un professionnel à l’autre, et qu’ils ne sont pas toujours d’accord !
Certes. Mais je vais prendre ici un angle légèrement différent.
La collaboration est, me semble-t-il, le vocabulaire de l’entreprise. D’ailleurs, n’a-t-on pas remplacé dans ces organisations les termes "salariés ", "assistants" ou « subordonnés » par celui de « collaborateurs », quand bien même l’organisation serait la plus hiérarchique, la plus pyramidale qui soit ? Dans le langage courant de l'entreprise, le collaborateur participe surtout à la réalisation d’un travail collectif, sous le « leadership » d’un « manager » quand bien même il n’aurait pas participé à la définition des objectifs, des modalités ou du calendrier. Même s'il faut se garder de généralisation excessive, il peut y avoir dans l'usage du terme de collaborateur une espèce de "socialwahsing" - ou de blanchiment social pour parler français.
La coopération s’accommode mal en revanche de hiérarchie et de vision imposée, de participation à l’action sans participation à la réflexion qui précède l’action.
Elle implique des relations de pair à pair, d’égal à égal, même si l’une des personnes du groupe a un rôle de coordination. Dans la coopération, c’est faire œuvre commune et tous les membres définissent ensemble les objectifs, les modalités, le calendrier.
Ce n’est sans doute pas un hasard si la coopération est le vocable utilisé dans les relations internationales et dans le champ de l’économie sociale et solidaire.
Il y’a dans la coopération une dimension politique (l’horizontalité, l’adhésion, la reconnaissance de pair à pair) qui semble assez absente de la collaboration.
Si le travail en intelligence collective peut très bien trouver sa place à la fois dans des organisations collaboratives ou coopérantes, il produira ses plus grands effets là où chacun sera reconnu légitime - et encouragé ! - à penser et dire avec toute son altérité au sein du groupe.
sEPTEMBRE 2025
Que faire du conflit ?
Des perceptions différentes
Chacun a un rapport différent au conflit : certains le cherchent, d’autres le fuient, et entre ces deux extrémités, quantité d’attitudes plus ou moins nuancées.
Nos personnalités jouent, de même que celles des personnes avec lesquelles nous sommes en conflit - et sur ces points, l’analyse systémique et la méthode DISC peuvent nous donner une grille de lecture intéressante.
Le moment ou le contexte sont également des facteurs d’influence. Cependant, rares sont les personnes qui pourraient qualifier ces situations d’agréables.
Heureusement, elles ne sont pas si fréquentes.
Qu’est-ce qui caractérise le conflit et le distingue d’une simple tension ? C’est doute plus une différence d’intensité que de nature :
- Tensions : désaccords, divergences, frictions ou oppositions plus ou moins ouvertes qui créént un climat de malaise et affectent les relations personnelles, sans rompre la capacité à dialoguer et collaborer,
- Conflits : confrontations ouvertes, comportements agressifs qui créént un climat malsain et affectent gravement les relations personnelles, ainsi que la possibilité de dialoguer et collaborer.
La reconnaissance des émotions au service de la résolution du conflit
Intéressons-nous plus spécifiquement à la médiation.
Le rôle du ou de la médiateur.e est de créer un cadre sécurisé qui va permettre aux parties de trouver elles-mêmes une solution à la situation de conflit.
Mais avant d’en arriver à la solution – qui n’est pas toujours au rendez-vous – la médiation passe par plusieurs étapes qui vont permettre à chacun d’exprimer les faits et leur point de vue sur ces faits.
Mais en rester là risque de ne rien produire, tant que les charges émotionnelles vécues par chacun ne sont pas exprimées, et tant que les besoins correspondants à ces manifestations émotionnelles ne sont pas reconnus par l’autre partie.
D’après Thomas Fiutack, un bon médiateur était à l’origine un professionnel qui règlait un conflit sans qu’aucune émotion ne se manifeste.
Désormais, nombre de médiateurs considèrent que c’est justement à partir de cette manifestation que les rapports entre les parties en conflit changent.
Certains l’appelle catharsis, d’autres point de bascule, mais c’est le même moment, celui de l’ouverture à des solutions possibles.
Et il appartient au médiateur de non seulement permettre l’expression des émotions, mais en quelque sorte d’aller les chercher si elles ne viennent pas.
Ainsi, poser la question « que faire du conflit ? », renvoie directement à la « question que faire de nos émotions - et des besoins qu’elles sous-tendent ? ».
Il y’a fort à parier que de les exprimer dès les premières tensions éviterait bien souvent que la situation ne dégénère en conflit.